Stimuler la parité homme femme

La façon dont nous travaillons aujourd'hui est fondamentalement différente de la façon dont nous travaillions il y a dix ans. Fini le temps où les employés travaillaient de 9h à 17h, du lundi au vendredi, et uniquement dans les quatre murs du bureau. Grâce aux avancées technologiques, les entreprises fonctionnent désormais 24h/24 et 7j/7, de n'importe où et n'importe où.
Les lieux de travail flexibles deviennent la norme. Les employés recherchent de plus en plus de flexibilité quant au moment, à l'endroit et à la manière dont ils travaillent. Cette demande croissante est enracinée dans les changements démographiques de la main-d'œuvre, accompagnés de l'évolution des attentes en matière d'intégration travail-vie. Par exemple, le pourcentage de ménages à double revenu en Australie est passé de 40 % en 1983 à près de 60 % en 2013. 1 Nous avons vu le pourcentage de mères qui travaillent avec des enfants de moins de 18 ans augmenter de 6 % au cours de la dernière décennie. . 2 Le vieillissement de la population signifie que les employés restent plus longtemps sur le lieu de travail, souvent avec une capacité plus flexible. Et la génération actuelle de nouvelles recrues, appelées millennials, a des attentes professionnelles très différentes de celles de leurs parents baby-boomers. Sondage après sondage, il a été démontré que ce que les millennials souhaitent le plus, c'est travailler de manière flexible. 3
Pour les femmes, la flexibilité sur le lieu de travail est particulièrement importante. Des recherches antérieures menées conjointement par Bain & Company et Chief Executive Women (CEW) en 2011 4 ont montré que, avec un leadership visible et engagé, « les femmes pensent que la création de modèles de travail qui soutiennent les hommes et les femmes ayant des responsabilités familiales » est l'action la plus importante pour surmonter les obstacles à la progression des femmes vers des rôles de leadership. La flexibilité est particulièrement essentielle pour les femmes occupant des postes de direction junior et intermédiaire, car elles se demandent si et comment jongler entre leur avancement professionnel et les aspirations familiales. Dans l'étude Bain et CEW 2015, nous avons constaté qu'environ 50 % des femmes travaillant de manière flexible sont des employées expérimentées ou des cadres intermédiaires, qui le font principalement pour s'occuper des enfants (voir Figure 1). Cette étape de carrière précède la baisse spectaculaire de la participation des femmes à la main-d'œuvre, conduisant à des femmes cadres qui représentent moins de 15 % des postes de direction, 5 malgré des femmes diplômées des universités en plus grand nombre que les hommes. 6 Il est clair que le travail flexible est un catalyseur essentiel pour retenir les femmes sur le marché du travail.
Mais le travail flexible n'est plus seulement une question de femmes. De plus en plus, les hommes exigent la capacité de travailler de manière flexible, souvent pour jouer des rôles plus actifs en tant que soignants. Cela signifie que la nécessité de modèles de travail flexibles réussis est également pertinente pour les hommes. Si la société australienne aspire vraiment à une participation égale des hommes et des femmes à la main-d'œuvre à tous les niveaux de direction, il est alors impératif de veiller à ce que les deux sexes soient également habilités à partager le rôle de soignant. Les hommes et les femmes doivent donc avoir un accès égal et un succès égal à un travail flexible, sans jugements négatifs ni répercussions sur leur progression de carrière.
Les organisations australiennes se rendent de plus en plus compte que, pour retenir les talents et rester pertinentes, elles doivent se préparer à un avenir où le travail flexible est la norme dans n'importe quel rôle. Heureusement, la technologie permet aux organisations de s'éloigner de la culture du temps en face. Dans la Silicon Valley, des organisations comme Google sont à la pointe de cette révolution du lieu de travail. Et, plus près de chez nous, des entreprises comme Telstra et Westpac récoltent les fruits de la promotion du travail flexible et de la configuration de leurs employés dans des environnements de travail agiles. Comme le souligne David Thodey, ancien PDG de Telstra et membre des Male Champions of Change, les philosophies de gestion n'ont pas suivi les avancées technologiques. Chaque travail peut être effectué de manière flexible. Nous avons la technologie habilitante, maintenant nous avons besoin de la culture habilitante… Vous avez besoin d'une culture basée sur la performance, où la flexibilité est simplement intégrée. 7
Mais le travail flexible est toujours considéré comme l'exception à la règle dans la majorité des entreprises australiennes. Moins de 50 % des organisations ont une politique de flexibilité sur le lieu de travail. 8 Et même lorsque de telles politiques existent, elles ne sont pas toujours utilisées efficacement.
Alors, qu'en est-il du travail flexible ? Dans quelle mesure les organisations australiennes réussissent-elles à créer des conditions de travail flexibles et positives pour les femmes et les hommes ? Plus important encore, comment les organisations peuvent-elles améliorer l'expérience de leurs employés en matière de travail flexible ?
Pour répondre à ces questions, Bain & Company et CEW ont interrogé 1 030 membres de la communauté australienne des entreprises, du gouvernement et des organisations à but non lucratif sur leur utilisation des modalités de travail flexibles et leurs perceptions de leurs organisations. Bien que le travail flexible puisse avoir plusieurs significations, nous l'avons défini comme une organisation permettant aux employés de contrôler quand, où et comment ils travaillent, y compris le travail à temps partiel, le travail à domicile, la fixation de leurs propres horaires et les congés.
La bonne nouvelle est qu'il existe de solides arguments en faveur de la mise en œuvre de modalités de travail flexibles, car elles créent un plaidoyer positif sur l'organisation lorsqu'elles sont largement utilisées. Ce n'est pas surprenant : une organisation avec des arrangements flexibles comme norme signale un lieu de travail avec des politiques et des actions progressistes, et des employés plus engagés. De plus, lorsque nous avons examiné les employés utilisant des arrangements flexibles, nous avons constaté que les femmes travaillant de manière flexible sont de plus fortes défenseurs de leurs organisations que celles qui ne le sont pas. Notre recherche a également démystifié le mythe selon lequel les femmes à la recherche d'options flexibles ont abandonné leur carrière. Nous avons constaté que les femmes qui travaillent de manière flexible sont tout aussi, sinon plus, engagées à atteindre leur plein potentiel de carrière que celles qui ne le font pas.
Cependant, les mêmes tendances ne s'appliquent pas aux hommes. En fait, le plaidoyer était plus faible pour les hommes qui travaillent ou ont travaillé de manière flexible. Cela suggère que les organisations n'ont pas encore déchiffré le code sur la façon de faire fonctionner de telles dispositions pour les employés masculins.
Pour améliorer l'expérience des employés avec des modèles de travail flexibles, les organisations doivent prendre quatre mesures :
encourager activement l'adoption et faire du travail flexible la norme pour chaque rôle ;
s'assurer que les arrangements flexibles fonctionnent avec succès pour les femmes et les hommes ;
s'assurer que la bonne culture et un soutien actif sont en place, avec un engagement fort du PDG et de l'équipe de direction ; et
fournir des politiques claires, mettre en place une technologie habilitante et créer un environnement de travail agile.
Si les organisations y parviennent, des modalités de travail flexibles peuvent être utilisées pour stimuler la productivité et le plaidoyer, augmenter la rétention des employés, fournir les conditions d'une représentation accrue des femmes dans les postes de direction, et permettre aux hommes et aux femmes de participer plus équitablement en tant que soignants et d'assurer une meilleure l'équilibre travail-vie.
La partenaire de Bain Melanie Sanders explique comment les organisations peuvent trouver la bonne formule pour les femmes et les hommes.
1. Un argumentaire solide pour un travail flexible
Alors pourquoi des organisations comme Telstra investissent-elles pour faire des lieux de travail flexibles la norme ? Quelle est la force du lien entre les modalités de travail flexibles et la défense des intérêts des employés ? Quel est l'impact du travail flexible sur les aspirations et la confiance des employés, étant donné qu'il est souvent considéré comme la voie lente de la carrière ?
Pour répondre à ces questions, nous avons demandé aux répondants d'évaluer une question simple sur une échelle de zéro à 10 : Quelle est la probabilité que vous recommandiez votre organisation comme lieu de travail ? Sur la base des réponses des personnes interrogées, nous avons calculé un Net Promoter Score® 9 (voir l'encadré Net Promoter Score expliqué ci-dessous pour plus de détails) : Plus le score est élevé, plus les niveaux de plaidoyer sont élevés. Nous avons également posé aux répondants une question de suivi, particulièrement pertinente pour notre étude : quelle serait la probabilité que vous recommandiez votre organisation comme lieu où les femmes peuvent accéder à des postes de direction ?
Nous avons constaté que les Net Promoter Scores étaient significativement plus élevés dans les organisations où le travail flexible est largement utilisé que lorsqu'il n'est pas disponible (16 contre 44, respectivement) (voir Figure 2). Nos données suggèrent également que les entreprises bénéficient d'un point de basculement lorsque les modalités de travail flexibles deviennent la norme plutôt que l'exception, le Net Promoter Score augmentant considérablement, passant de moins 3 lorsque la flexibilité est rarement utilisée à 16 lorsqu'elle est largement utilisée. Ce résultat est cohérent avec les recherches antérieures de Bain menées aux États-Unis, qui ont trouvé une corrélation tout aussi forte entre l'adoption d'arrangements de travail flexibles et la défense des intérêts des employés. dix
En outre, le Net Promoter Score de l'organisation en tant qu'endroit où les femmes peuvent accéder aux postes de direction est nettement plus élevé lorsque le travail flexible est largement utilisé. Ici, la différence est encore plus marquée, avec une différence de 72 points entre les organisations sans arrangements flexibles et celles où elles sont largement utilisées (négatif 59 contre 13). Il est important de noter que les organisations où le travail flexible est disponible mais rarement utilisé reçoivent également un Net Promoter Score négatif de 22. En encourageant activement les arrangements flexibles et en veillant à ce qu'ils soient largement utilisés, les organisations peuvent gagner 35 points de plaidoyer.
Comme nous l'avons documenté dans des recherches précédentes, 11 modèles de comportement jouent un rôle important pour convaincre les employés que travailler de manière flexible est une option viable. Si les femmes peuvent voir des exemples réussis d'autres progresser tout en utilisant des arrangements flexibles, elles seront plus convaincues que leur organisation est vraiment engagée à éliminer les obstacles à une plus grande diversité des genres. Le message ici est clair : si les organisations veulent être connues pour aider les femmes à progresser vers des niveaux supérieurs, elles doivent aller au-delà de la simple offre de politiques de travail flexibles. Ils doivent activement encourager et imiter l'utilisation généralisée des modalités de travail flexibles.
Notre recherche a également démystifié le mythe selon lequel les femmes à la recherche d'options flexibles sont moins ambitieuses. En fait, nous avons constaté que le contraire était vrai. Les femmes qui travaillent de manière flexible sont tout aussi, sinon plus, sérieuses et déterminées à atteindre leur plein potentiel de carrière que celles qui ne le font pas (voir la figure 3). De plus, nos résultats montrent que ceux qui travaillent de manière flexible veulent progresser le plus loin possible, mais qu'ils sont prêts à emprunter des voies différentes pour atteindre leurs objectifs de carrière.
Une entreprise qui s'est lancée dans la création d'un lieu de travail vraiment flexible est Westpac, et elle en voit déjà les avantages (voir ci-dessous, étude de cas Westpac »).
2. Bonne base, mais beaucoup de place à l'amélioration
Nous avons vu que là où le travail flexible est largement utilisé, cela se traduit par un plaidoyer plus fort des employés et une plus grande confiance et aspiration à l'avancement professionnel chez les femmes. Pour mieux comprendre dans quelle mesure les employés sont satisfaits de leur travail flexible, nous avons demandé aux répondants sur une échelle de un à cinq : Comment évalueriez-vous votre expérience avec les modèles de travail flexible dans votre organisation ? Ce que nous avons trouvé était encourageant : environ 80 % des répondants sont satisfaits de leur expérience (définie comme une réponse de quatre ou cinq sur une échelle de cinq points). Des politiques équitables et faciles d'accès, le soutien du leadership et l'amélioration de la productivité ont été les principales raisons citées pour les expériences positives. L'entreprise a adopté le travail flexible et il s'agit d'une approche descendante, avec de nombreuses formations en leadership pour se préparer », a déclaré une femme interrogée. Un répondant de sexe masculin a observé : Les dispositions relatives au travail flexible sont clairement disponibles en tant que politique de l'entreprise, vous n'êtes donc pas obligé de négocier », rationalisant le processus pour tous. La flexibilité nous permet de mieux répondre en période de forte demande des clients en obtenant des pauses compensatoires en période de faible demande », a noté un autre répondant masculin, faisant écho aux nombreux répondants au sondage qui ont cité une productivité plus élevée et moins de stress comme principaux résultats de leur expérience.
Mais des défis majeurs demeurent pour faire du travail flexible une option standard et réussie pour tous les employés.
Premièrement, il n'y a pas assez d'organisations qui proposent et encouragent le travail flexible, et le taux d'utilisation n'est pas encore assez élevé pour débloquer tous les avantages. L'agence australienne pour l'égalité des sexes sur le lieu de travail a constaté que seulement 48 % des organisations non publiques comptant plus de 100 employés ont mis en place une politique officielle sur les modalités de travail flexibles. 12 En outre, la participation reste modeste : 38 % des femmes interrogées et 28 % des hommes interrogés utilisent des formules de travail flexibles, selon notre enquête. Un autre 10 % d'hommes et de femmes interrogés envisagent des modalités de travail flexibles au cours des deux prochaines années. Cependant, ces chiffres sont probablement surestimés, car nous avons défini le travail flexible de manière très large, et ceux qui ont choisi de répondre à notre enquête sont susceptibles d'avoir un intérêt plus élevé que la moyenne pour le travail flexible.
De plus, étant donné le manque de services de garde d'enfants abordables, flexibles, accessibles ou déductibles des impôts en Australie, la disponibilité d'options flexibles est un moyen encore plus essentiel pour permettre une plus grande participation au marché du travail pour les nouveaux parents. Environ 35 % des hommes et des femmes retournant au travail à temps partiel ont déclaré que le manque de services de garde adaptés les empêchait de travailler à temps plein après un congé parental, tandis que 22 % ont déclaré que la disponibilité d'options flexibles était importante dans leur choix de retourner au travail. (voir la figure 4). Le renforcement des options de garde d'enfants, conjointement avec des options de travail flexibles, pourrait considérablement contribuer à la rétention des employés et améliorer la productivité globale de la main-d'œuvre australienne.
Dans notre enquête, nous avons également cherché à comprendre les facteurs à l'origine des expériences négatives du travail flexible. Sans surprise, les femmes qui ne sont pas satisfaites d'un travail flexible citent le fait d'être confrontées à des attentes irréalistes de la part des autres comme le problème clé auquel elles sont confrontées. Cela est souvent dû au fait d'essayer de travailler à temps plein dans des rôles à temps partiel. Le travail ne diminue pas, seulement les heures que vous avez pour faire le travail et la rémunération que vous recevez pour faire le travail », a noté un répondant. Le manque de respect des limites lorsque je travaille à temps partiel a également été souligné, un répondant notant des réunions programmées sans tenir compte du moment où je ne travaille pas, une attente constante de participer à ma journée à la maison. Les résultats du Net Promoter Score pour différents modèles de travail flexibles soutiennent ce sentiment (voir Figure 5). Nous constatons que les scores sont les plus élevés parmi ceux qui travaillent à des horaires flexibles et à distance, mais sont assez faibles parmi ceux qui travaillent à temps partiel, qui sont deux fois plus susceptibles d'être des femmes. Si les organisations veulent conserver leurs meilleurs talents féminins, elles doivent se concentrer sur une définition correcte des rôles à temps partiel et sur le respect des limites des employés.
Le fait que les modalités de travail flexibles ne stimulent pas le plaidoyer ou la confiance des hommes, malgré un vif intérêt pour leur utilisation, est également préoccupant. Notre recherche montre que les hommes qui travaillent de manière flexible attribuent à leur organisation un Net Promoter Score inférieur à ceux qui ne le font pas (4 contre 26) (voir Figure 6). La tendance inverse est vraie pour les employées. Les femmes qui utilisent le travail flexible donnent des scores plus élevés (8 contre moins 14), et de même, les scores des organisations considérées comme des lieux où les femmes âgées peuvent progresser sont également plus élevés (négatif 8 contre moins 34). Cela pourrait indiquer que, les hommes étant derrière les femmes dans leur taux d'adoption du travail flexible, ils souffrent des stigmates et des préjugés que les femmes ont subis plus gravement au début de leur utilisation du travail flexible.
Les hommes qui ne sont pas satisfaits de leurs expériences de travail flexibles citent comme problèmes clés le manque de soutien des cadres supérieurs et la vision négative du travail flexible de leurs pairs et de la direction. Bien que des opportunités existent, l'environnement créé par la direction rend difficile la participation », a déclaré l'un d'eux. Soulignant le défi culturel, les arrangements ont fonctionné comme convenu, mais j'ai ressenti un jugement pour les utiliser », a déclaré un autre. De plus, l'impact sur la progression de carrière est flagrant : mon patron m'a dit que je ne pourrais pas être promu à temps partiel », a déclaré un autre répondant. Des recherches récentes de la Commission australienne des droits de l'homme corroborent ce sentiment, concluant que 27 % des pères et partenaires ont déclaré avoir été victimes de discrimination liée au congé parental et au retour au travail, malgré des périodes de congé très courtes. 13 Les hommes sont également deux fois plus susceptibles que les femmes de voir leur demande de travail flexible rejetée. 14 Un responsable a dit à une personne interrogée à la recherche d'arrangements flexibles que le temps partiel n'est traditionnellement que quelque chose que nous faisons travailler pour les femmes ». Pour briser la stigmatisation et le sentiment négatif associés au travail flexible des hommes, les organisations doivent faire preuve d'engagement, du niveau du PDG jusqu'au niveau inférieur, à faire du travail flexible la norme pour les deux sexes.
Nous constatons les mêmes tendances sexospécifiques lorsque nous examinons la confiance et l'aspiration. Alors que notre enquête a montré que les femmes interrogées qui travaillent de manière flexible sont plus confiantes et engagées dans la progression de carrière que celles qui ne le font pas, l'histoire est différente pour les hommes. Les niveaux de confiance et d'engagement sont en fait plus faibles pour les hommes qui travaillent de manière flexible que pour ceux qui ne le font pas (voir Figure 7). Encore une fois, cela est potentiellement le résultat des problèmes de perception auxquels ils sont confrontés.
Jusqu'à ce que nous voyions le travail flexible être adopté et fonctionner avec succès pour les hommes et les femmes, les normes sociales concernant les rôles des deux sexes resteront enracinées. Compte tenu de cela, il est essentiel que les organisations remettent en question la notion de carrière linéaire, ainsi que la vie professionnelle au bureau. Les entreprises doivent promouvoir et soutenir les plus performants qui s'orientent vers des carrières alternatives en travaillant de manière flexible. Mettre en évidence de tels exemples aidera à convaincre les sceptiques des avantages à la fois pour l'employeur et l'employé de travailler de manière flexible, ainsi que pour démontrer que les principaux dirigeants de l'organisation soutiennent fortement ces alternatives. Pour ce faire, les entreprises doivent fournir un accès à des options de travail flexibles de qualité, correctement définies et activement soutenues.
3. Quatre actions clés pour tirer parti du travail flexible
Pour normaliser et accélérer les modalités de travail flexibles, les organisations doivent prendre quatre mesures clés :
Encouragez activement et donnez l'exemple à l'adoption d'arrangements de travail flexibles et faites-en des normes pour chaque rôle, y compris les rôles les plus élevés. Offrir simplement de la flexibilité ne suffit pas ; le point de basculement dans la défense des intérêts des employés survient lorsque les arrangements flexibles sont largement utilisés.
Assurez-vous que les arrangements flexibles fonctionnent avec succès pour les deux sexes. Environ 60 % des hommes interrogés travaillent, ont ou souhaitent travailler de manière flexible, mais jusqu'à présent, l'adoption n'est pas le moteur du plaidoyer, contrairement à la tendance claire que nous avons observée chez les femmes. Les organisations qui promeuvent des modèles flexibles pour les hommes et les femmes signaleront une culture qui englobe différents styles de travail et est axée sur les résultats (plutôt qu'une culture du temps en face). Ces entreprises sont plus susceptibles de le faire fonctionner pour tout le monde. Comme Craig Meller, PDG d'AMP, le souligne : Le besoin d'un travail flexible est non sexiste – il présente des avantages significatifs pour les hommes, les femmes, les organisations et les économies. La normalisation du travail flexible ouvre de nouvelles sources de talents et de nouvelles façons de fonctionner, et c'est la clé pour être une entreprise innovante et agile ». Ce n'est qu'en veillant à ce que les arrangements flexibles fonctionnent pour les hommes et les femmes que nous changerons les normes de genre enracinées en Australie, retiendrons les meilleurs talents dans notre main-d'œuvre et augmenterons notre productivité globale.
Plus important encore, la bonne culture et un soutien actif doivent être en place. Lorsqu'on leur a demandé quels facteurs seraient les plus importants pour améliorer l'expérience des employés en matière de travail flexible, les répondants hommes et femmes se sont accordés sur les principales raisons : preuve du potentiel de progression de carrière ; engagement visible du PDG, de l'équipe de direction et des collègues ; et le respect des limites (voir Figure 8). Ce n'est que s'ils sont en place que les employeurs bénéficieront de l'amélioration de l'engagement et de la productivité des employés.
Et enfin, les organisations doivent s'assurer que les bonnes politiques, la technologie et l'environnement de travail agile sont en place et fonctionnent bien. Il est essentiel que les organisations fournissent des politiques claires (telles que la façon dont les décisions de rémunération et de promotion sont gérées lorsque l'on travaille de manière flexible) et des facilitateurs (telles que la technologie pour le travail à distance, la capacité de travailler à partir de plusieurs emplacements et des dispositions pour la garde d'enfants). Il est également essentiel que les dirigeants d'une organisation soient équipés et habilités à mettre en œuvre un travail flexible de manière à améliorer l'agilité de leur organisation.
Telstra tire des bénéfices significatifs d'avoir pris des mesures concrètes pour intégrer des pratiques de travail flexibles dans leur entreprise (voir ci-dessous, étude de cas Telstra »).
Pour toutes les organisations qui cherchent à améliorer leur jeu sur des modèles de travail flexibles, poser les questions suivantes pourrait être un bon point de départ.
Votre organisation est-elle configurée pour le travail flexible ?
Comprenons-nous l'impératif commercial (y compris les avantages en termes de productivité, de rétention et d'engagement) pour un travail flexible dans notre organisation ?
Y a-t-il un engagement démontré de l'équipe de direction envers le travail flexible (par exemple, déclaration publique du PDG, tous les emplois annoncés comme étant flexibles, modèle de travail flexible au sein du groupe de direction) ?
Avons-nous remis en question la conception de chaque rôle pour nous assurer qu'il peut être exécuté de manière flexible ?
Des rôles stimulants et à fort impact sont-ils développés pour les employés qui travaillent de manière flexible ?
Un processus d'intégration au travail flexible et une formation sont-ils mis en place pour les employés et les gestionnaires ?
Existe-t-il un processus d'enregistrement formel pour chaque employé travaillant de manière flexible (par exemple, un mentor affecté à l'enregistrement tous les deux mois, des examens programmés de la charge de travail et des attentes pour gérer la durabilité) ?
Existe-t-il des commentaires formels et mesurables pour évaluer les progrès à l'échelle du bureau (par exemple, une enquête annuelle) ?
Les leçons apprises sont-elles codifiées et partagées (par exemple, partage d'expérience organisé, plateforme de soutien en ligne) ?
Les hommes et les femmes travaillant de manière flexible sont-ils célébrés (par exemple, forum où les hommes travaillant de manière flexible partagent leurs expériences, participation à l'Equilibrium Challenge) ?
Les promotions des hommes et des femmes qui travaillent de manière flexible sont-elles célébrées ?
La technologie est-elle configurée pour permettre aux employés de travailler de n'importe où (par exemple, depuis leur domicile ou d'autres bureaux) ?
Les politiques concernant les avantages, les processus de promotion, etc., sont-elles clairement définies et communiquées ?
Notre recherche montre que les organisations australiennes ont tout à gagner à proposer et à encourager l'adoption de modalités de travail flexibles. Nous avons constaté que travailler de manière flexible est associé à une plus grande défense des intérêts des employés et à une plus grande ambition chez les femmes. Nous sommes convaincus qu'avec un soutien adéquat et une adoption accrue, les organisations obtiendront des résultats similaires de la part des hommes. En encourageant les femmes et les hommes à réaliser leur plein potentiel grâce à un travail flexible, les organisations créent un cycle positif et stimulent la défense des intérêts et la productivité des employés.
Les organisations australiennes ont construit de bonnes bases pour une main-d'œuvre flexible. Ce qui est désormais nécessaire pour débloquer les avantages potentiels du travail flexible en termes de productivité, c'est un engagement fort des chefs d'entreprise, des changements dans les attitudes de la communauté et des politiques pertinentes de la part des gouvernements. Les obstacles qui subsistent sont surmontables et les bénéfices potentiels importants.